Por: Enrique Aparicio – Subgerente PMO en DATEC LATAM
Todos anhelamos construir lugares de trabajo que fomenten condiciones para el desarrollo de equipos de alto rendimiento, para ello, creo que primero debemos explorar la definición. Una propuesta interesante es la de Jon Katzenbach, quien define a un equipo como:
«Un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, objetivos de desempeño y un enfoque por el cual se responsabilizan mutuamente»
Jon Katzenbach – Destacado estratega organizacional
Iniciemos analizando la frase «un pequeño número de personas», Martha Alles recomienda que los equipos sean de 8 personas por cada jefatura, ya que esto permite a los miembros del equipo desarrollar mejores relaciones y comunicarse directamente, adicionalmente, le permite a la cabeza llevar un trato personalizado con cada miembro del equipo, lógicamente, si el proyecto requiere un grupo más grande, generalmente deberá dividirse en pequeños equipos que coordinen su trabajo.
Continuando con el análisis de la definición de Katzenbach, vemos que los miembros del equipo tienen «habilidades complementarias». Si bien los miembros individuales del equipo pueden no poseer todas las habilidades necesarias para completar un proyecto por sí mismos, el equipo colectivamente tendrá todas las habilidades necesarias. Por otro lado, los investigadores han apreciado durante mucho tiempo que tres necesidades psicológicas son esenciales para lograr que las habilidades complementarias se cultiven: autonomía, competencia y relación, de esas tres necesidades esenciales, la relación, o el deseo de sentirse conectado con los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones, situación empeorada por las consecuencias de la pandemia protagonizada por las cuarentenas vividas a raíz de la COVID-19, pues si bien la promoción del «Home Office» ayudó a desarrollar autonomía, pues las personas se enfocaron en el cumplimiento de objetivos por encima del cumplimiento de un horario, la falta de proximidad física con los compañeros de trabajo y clientes ha hecho que sea exponencialmente más desafiante crear vínculos personales cercanos.
Para facilitar esta dimensión que incide directamente en la conexión de habilidades complementarias de los equipos, se sugiere promover procesos de comunicación continúa a través de múltiples canales, dando prioridad a las video conferencias, acá, una práctica útil es la realización de «daily meetings«, reuniones breves en las que se tocan temas diversos, pero cuyo objetivo es la promoción de canales de comunicación entre los miembros del equipo, más allá del tema de conversación de la reunión.
Continuando el análisis de la definición, vemos que los equipos de alto rendimiento están «comprometidos con un propósito común». Esto significa que los miembros del equipo están alineados detrás de una meta compartida, para esto es muy importante establecer cómo se medirán los objetivos y resultados clave u OKR, un concepto que se ha convertido en uno de los marcos más populares para los equipos que buscan planificar y medir el éxito de su trabajo. Con este sistema, los líderes en cada nivel de la organización comienzan definiendo metas inspiradoras, cualitativas y de alto nivel, llamadas “objetivos”. Luego definen quién será el usuario o el consumidor del trabajo de su equipo y determinan qué cambios de comportamiento esperarían ver en esos consumidores que podrían usarse para cuantificar si el equipo está logrando sus objetivos de alto nivel. Estos resultados cuantificables se denominan «resultados clave» y se utilizan para medir el éxito de los equipos con respecto a sus objetivos. Este enfoque mantiene la planificación y el seguimiento del progreso centrados en el impacto que tiene el trabajo, en lugar de microgestionar el trabajo específico que los equipos realizan a diario. Debido a esto, es un mecanismo eficaz para alinear la estrategia de arriba hacia abajo con compromisos de abajo hacia arriba a nivel de equipo con objetivos intermedios en apoyo de esa estrategia. La fuerza de los OKR radica explícitamente en restar importancia a tareas específicas y, en cambio, enfatizar el valor que brindan esas tareas.
Los OKR son una metodología de establecimiento de objetivos basada en equipos. Un objetivo compartido y métricas cuantificables pueden ayudar a un equipo a coordinar sus actividades, alinearse con las partes interesadas y actuar con algo más que sus propios objetivos inmediatos en mente. Dentro de este marco, el éxito no se mide por lo que hace un individuo, sino por el impacto del equipo como un todo en los usuarios de los productos y servicios que están creando. Como tal, en lugar de intentar definir los OKR a nivel individual, es mucho más efectivo tener una visión a nivel de equipo en la que las revisiones de desempeño y la compensación no estén vinculadas a objetivos y métricas individuales, sino a la medida en que los contribuyentes individuales apoyan sus los objetivos del equipo y los resultados clave.
Finalmente, existe la idea de que los miembros del equipo «se responsabilizan mutuamente» en otras palabras, el equipo ha compartido la propiedad del resultado del trabajo, es importante que las personas no se vean como empleados de la organización, sino más bien como socios. Una práctica útil para promover este comportamiento, es la formación de equipos generalistas en lugar de especialistas. Tener miembros del equipo que puedan realizar diferentes tareas ayuda al equipo a minimizar las transferencias y evitar picos y valles en su carga de trabajo, por definición, los especialistas tienen un conjunto de habilidades limitado, ya que se especializan en un rol o función, por lo que si un proyecto depende de especialistas, pueden surgir dos tipos de problemas. Primero, será necesario que haya múltiples transferencias entre personas que tienen diferentes habilidades para realizar el trabajo, y las transferencias del trabajo de conocimiento son lentas y riesgosas. Como rara vez estamos construyendo el mismo producto dos veces, cada transferencia conlleva una gran cantidad de conocimiento e información únicos. Una gran parte del trabajo usualmente consiste en teoría, ideas o modelos, por lo que hay pocos activos tangibles y visibles para entregar. En cambio, un especialista tiene que tratar de explicar las ideas, objetivos y limitaciones de diseño que usaban a otro especialista, y en general algo se pierde en la transición. El segundo problema al pasar el trabajo de un especialista a otro es que este proceso secuencial puede generar cuellos de botella. El uso de generalistas en lugar de especialistas puede ayudar a resolver tanto el problema del traspaso como el problema del cuello de botella. Un generalista es experto en más de una disciplina. Los generalistas también pueden ayudar a resolver el problema del cuello de botella al compartir la carga de trabajo. Los colaboradores que están dispuestos y pueden hacer algunas tareas cuando sea necesario son mucho más valiosos para un equipo que aquellos que solo quieren especializarse en un tema todo el día.
Los equipos de alto desempeño a veces usan la palabra «SWARM» (enjambre) para describir la resolución colectiva de problemas, esto puede tomar la forma de varias personas que ayudan a terminar una tarea, eliminar un cuello de botella o mover una entrega a través de la línea para la preparación de producción, además de blindar al equipo en caso de riesgos por bajas.
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